Accelereret projektopstart

Hvordan kan vi sikre, at projekter kommer hurtigt fra start? Et godt projektgrundlag og en tidlig inddragelse af relevante aktører er vigtigt for et succesfuldt projekt. Vi har udviklet en metode, der består af tre principper og fire grundelementer, der kan accelerere projektopstarten og skabe energi og fokus fra start.

 
Offentlige projekter er ofte kendetegnet ved tunge beslutningsprocesser, der kan lægge bånd på projekterne, før de når at komme i gang. Samtidig bliver projekterne ofte presset igennem afklaringsfasen for at få adgang til økonomi og ressourcer, eksempelvis på grund af budgetregler eller risikovurdering i Statens It-projektråd. Hvis projektet ikke kommer hurtigt fra start, kan det derfor ikke nå at foretage alle de nødvendige afklaringer, inden projektet bliver nødt til at gå i ”leverancemode”. De manglende afklaringer i starten af projektet øger sandsynligheden for, at der træffes forkerte valg med risiko for, at projektet leverer den forkerte løsning, eller at der ikke skabes det nødvendige ejerskab i organisationen, som skal sikre projektets succes.

I Implement har vi observeret, hvordan mange projekter startes uden det nødvendige projektgrundlag, som kan minimere risikoen. Det betyder, at man ofte senere i projektforløbet skal bruge unødigt mange ressourcer på at rette op på manglerne. Det er ærgerligt, for med en tidlig fokuseret indsats med inddragelse af relevante aktører kan projektet sikre, at de nødvendige afklaringer bliver foretaget, og at der derigennem bliver etableret et grundlag for en succesfuld eksekvering af projektet.

Accelereret projektopstart

Implements metode til opstart af projekter er sprintbaseret og med tidlig involvering af ledelse, drift og forretning. Metoden sikrer på fire uger frembringelse af et kvalificeret projektgrundlag, der får:

• Tydeliggjort formål og strategisk fokus
• Synliggjort mulige stopklodser tidligt i processen
• Fastlagt projektets gevinster og de leverancer, der skal til for at indfri dem
• Etableret projektets organisering og skabt rammer for interessentinddragelse
• Skabt energi og fremdrift fra dag 1

Metoden er afprøvet i styrelser, foreninger og forbund, hvor det i løbet af 3-6 uger har været muligt at skabe afklaring og fremdrift i en grad, der i nogle tilfælde ville have strakt sig over 3-6 måneder.

Principperne bag accelereret projektopstart

Den accelererede projektopstart bygger på tre principper for gennemførelse samt fire grundelementer. De tre principper fastlægger arbejdsformen for en accelereret projektopstart. Når alle tre principper overholdes, er det muligt at gennemføre processen på 4 uger. De fire grundelementer danner hjørnestenenefor det indhold, som skal afklares igennemprocessen, og det output, der kommer ud af det.

Princip 1: Involvér ledelsen og forretningen

Den accelererede projektopstart er betinget af involvering af ledelsen og forretningen. Den del af ledelsen, som ejer problemstillingen, og som har beslutningskraft ift. projektet, skal være med til at sætte retning fra start og være involveret løbende i hele processen. Afsæt gerne to hele dage til at drøfte mandat, økonomi og vision for projektet med ledergruppen, og afstem, at ledelsen kan deltage løbende, for eksempel til at kvalitetssikre og godkende produkter efter hvert sprint. Forretningen, repræsenteret ved slutbrugere og ledere, skal deltage i afklaringerne og være med til at forme projektgrundlaget. Det sikrer, at projektet støtter forretningens behov og skaber ejerskab til projektet hos slutbrugerne.

Princip 2: Arbejd koncentreret og leveranceorienteret

En accelereret projektopstart kræver, at de enkelte dele af projektgrundlaget bliverproduceret og kvalitetssikret løbende.Derfor anbefaler vi, at der planlægges med korte sprint af en halv til en hel dags varighed, hvor der arbejdes intensivt med et delprodukt, for eksempelet gevinstkort eller en risikoanalyse. Hvert sprint afsluttes med en præsentation for de øvrige deltagere i forløbet.

Princip 3: Sæt det rigtige hold

For at kunne gennemføre en accelereretproces kræver det, at de rigtige personer og kompetencer er samlet i det intensive forløb, således at alle relevante typer af viden kommer i spil. Afhængigt af projektets karakter bør ressourcer fra forretning, drift, it mv. inddrages. Desuden bør repræsentanter fra øvrige vigtige interessentgrupper deltage. Vigtigst er det, at den kommendeprojektleder har mulighed for at deltage gennem hele processen og kan tage ansvar for at bære slutleverancerne videre ind i selve projektet.

Projektgrundlag på fire korte sprints

Projektgrundlaget skabes gennem fire korte sprints med hver deres slutleverance. Forløbet gør det muligt at ”frontloade” problemstillinger, beslutninger og drøftelser, som normalt først vil blive opdaget sent i projektets levetid, og samtidig skaber det rammerne for, at projektet kan gå i gang med at levere umiddelbart efter.

Når processen er færdig, vil leverancerne fra de fire sprints optræde i en alment accepteret råudgave. Med alment accepteret menes, at grundelementerne ses som både attraktive, realistiske og konkrete af både ledelse, projektleder, deltagere fra forretning, drift og interessentkreds. Dermed ikke sagt, at alle grundelementerne er færdigudviklet – de vil udvikle sig gennem projektets levetid.

Leverancerne fra de fire sprints er:

1. En klar og kommunikérbar vision for projektet
2. Et afklaret mandat samt organisations- og governancestruktur for projektet
3. Et tydeligt, afgrænset og gevinstorienteretscope for projektet
4. Et skarpt projektgrundlag, der umiddelbart kan arbejdes videre med
   
   

1. En klar og kommunikérbar vision

For at skabe retning på projektet skærpesprojektets formål med udgangspunkt i de strategiske pejlemærker, som projektet skal spille ind i. Det skal sikres, at projektets ”fortælling” hænger sammen med organisationens øvrige strategiske udviklingsinitiativer, og at den kan genfindes i projektets effektmål og konkrete leverancer. Visionen udvikles gennem en workshop med fokus på projektets formål, og den konkretiseres og operationaliseres efterfølgende via arbejdet med projektets gevinstkort Dermed sikres det, at projektet anviser den nødvendige udviklingsvej, der skal til for at flytte organisationen og indfri den strategiske målsætning.

2. Et afklaret mandat

For at projektet kan gå i gang, er det nødvendigt, at det tildeles et tydeligt mandat, og at eventuelle succeskriterier er afklaret. Der afholdes en workshop med deltagelse af ledere, hvor projektets styringsmæssige rammer afklares, så der kan afsættes økonomi og ressourcer til projektet, og en overordnet tidsplan kan fastlægges. Herefter bruges der tid på at afdække behovet ift. organisering og governance. Projektejer slås fast, og der drøftes sammensætning af styregruppe og etablering af øvrige projektfora samt roller i projektet, som skal besættes. Det beskrives, hvilket ansvar og mandat der lægges i de enkelte fora og roller.

3. Et tydeligt og afgrænset scope

For at sikre, at udkommet af forløbet i så høj grad som muligt afspejler den løsning, der er behov for, udarbejdes der, med udgangspunkt i gevinstkortet og leveranceoversigten, et fremtidsbillede. Fremtidsbilledet foreskriver, hvordan organisationens opgaveløsning vil se ud, og hvorledes forretningsprocesserne er ændret, når projektet er implementeret. Hvilke organisatoriske og kulturelle forandringer skal der ske? Hvilke nye værktøjer – digitale som analoge – skal være til rådighed? Hvilke data og informationer skal flyttes, migreres, konverteres og lagres? Ved at søge svar på disse spørgsmål bliver det muligt at kvalitetssikre og afgrænse leverancelisten, som kan danne udgangspunkt for et aftalt scope.

4. Et skarpt projektgrundlag

Det sidste element i forløbet skal sikre målrettet og anvendelig dokumentation af det indsamlede, således at de styrings- mæssige rammer for projektet er på plads. Der udarbejdes en langsigtet hovedmilepælsplan, som går frem til projektets afslutning. Der udarbejdes en kortsigtet tids- og aktivitetsplan, som fokuserer på de uafklaretheder, der er blevet tydelige i løbet af den accelereredeprojektopstart. Derudover udarbejdes en risikoanalyse, og den endelige projektorganisation etableres og afstemmes (inkl. roller/ansvar). Der laves samtidig en high-level business case, der forholder sig til omkostninger og projektets gevinster og effektmål. Der kan bruges mange timer på dette arbejde, og det er derfor nødvendigt at tage udgangspunkt i en dokumentationsform, hvor det er nemt og overskueligt at skrive ind i projektgrundlaget.

Parat til start

Ovenstående forløb for en accelereret projektopstart tager de første helt store spadestik ift. afdækning og målrettet planlægning af projektet og gør, at det vil stå klart for projektleder og projektejer, hvilke udfordringer projektet står over for. Derudover opnår projektdeltagere og interessenter et fælles sprog om projektets formål, gevinster og leverancer, som vil lette forandringsopgaven i projektet og gøre projektet lettere at styre. Det faktum, at forløbet kan gennemføres på 3-6 uger, tydeliggør for projektets deltagere, at det er muligt at skabe resultater på kort tid, og skaber derigennem energi til projektets gennemførelse.