Change communication

Status: Relative Stellung zwischen Mitarbeitern. Sozialer Status.

Certainty: Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen.

Autonomy: Beeinflussung und Kontrolle des eigenen Umfelds.

Relatedness: Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

Fairness: Gerechtigkeitsempfinden.

Sollten sich wichtige Stakeholder von einer Veränderung, welche ein Projekt mit sich bringt, beispielsweise in ihrer Autonomie beeinträchtigt fühlen, werden sie mit Rückzug oder gar Widerstand reagieren. Dabei ist es völlig irrelevant, ob die Beeinträchtigung real ist oder nur im Auge des Betrachters liegt, also lediglich als solche wahrgenommen wird.

Ein Beispiel: Die Implementierung von SAP HCM bringt mit sich, dass Manager künftig gewisse HR-Prozesse im System selbst initiieren müssen, anstatt den Auftrag dazu einfach einem HR Mitarbeiter zu erteilen. Der Office Manager einer Verkaufsfiliale, der bisher mutmaßlich über sein eigenes kleines Königreich regiert hat, wird dies als eine Verringerung seines Status auffassen und mit Widerstand reagieren, dem auch mit einer noch so stichhaltigen Effektivierungs- und Kostensenkungsargumentation im Sinne des Gesamtkonzerns nicht beizukommen sein wird.

Gute Change Communication wird diesem Umstand mit einem Mix aus rationalen und emotionalen Kommunikationsinitiativen Rechnung tragen. Ob dies durch die Beantwortung der „What’s-in-it-for-me“-Frage geschieht, durch das offene Ansprechen der Situation oder gar deren humoristische Beschreibung, muss natürlich von Fall zu Fall entschieden und der jeweiligen Unternehmenskultur angepasst werden.

5 weitverbreitete Irrtümer über Change Communication

Dennoch begegnen uns bei der Arbeit mit Kommunikation in einem breiten Spektrum von Change Projekten Irrtümer, von denen wir auf die häufigsten kurz eingehen wollen. Ergänzend dazu bieten wir einen einfachen 7-stufigen Ansatz für eine bessere Change Communication.

Irrtum 1: Unsere Mitarbeiter werden den Wandel unterstützen, weil sie es müssen

Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem Akzeptieren einer Veränderung und dem Unterstützen einer Veränderung. Während Schweigen und Gehorsam oft als Unterstützung interpretiert werden, geht es in den meisten Fällen nur um die Akzeptanz des Wandels. Das ist alles andere als unterstützend und ermutigend für neue Verhaltensweisen. Damit Veränderungen Erfolg haben, braucht es lautstarke und engagierte Botschafter, die sich für den Erfolg des Wandels einsetzen.

Irrtum 2: Unsere Mitarbeiter brauchen kein Gesamtbild

Den Mitarbeitern die halbe Geschichte zu erzählen und zu erwarten, dass sie sich darauf einlassen, gefährdet nicht nur die Glaubwürdigkeit des Managements. Es regt auch mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit Gespräche über eben jene Dinge an, die nicht angesprochen wurden.

Mit anderen Worten: Wenn das Management weder die Perspektive noch den Zweck der Veränderung festlegt, werden die Mitarbeiter ihr Bestes geben, um dies selbst zu tun. Dies führt automatisch zu Vermutungen, Spekulationen und zahlreichen unkontrollierten Geschichten, die weit von der ursprünglichen Absicht entfernt sind.

Wenn es darum geht, Veränderungen herbeizuführen, liegt es in niemandes Interesse, die Organisation mit Mythen und Verwirrung zu umgeben. Im Gegenteil: Der Zweck und der Prozess sollten offensichtlich, transparent und vor allem frühzeitig kommuniziert werden, um die Ängste zu begrenzen und die Erwartungen der Organisation zu managen.

Irrtum 3: Unsere Mitarbeiter sehen die Welt genauso wie wir

Es ist eine menschliche Eigenschaft, die eigene Weltanschauung auf andere zu projizieren, in dem Glauben, dass Ihr Gegenüber in perfekter Übereinstimmung mit Ihnen ist. Leider ist es bei der Kommunikation in Change Projekten oft nicht anders. Wenn die Kommunikation nicht die Realität und Wahrnehmung derjenigen widerspiegelt, die sich ändern müssen, wird sie ihr Ziel verfehlen. Stattdessen wird sie wahrscheinlich als irrelevant oder gar befremdlich empfunden.

Ähnlich wie bei der Marketing Communication muss auch die Change Communication auf den Erkenntnissen der Zielgruppe – in diesem Fall der Organisation – aufbauen. Aus nicht ersichtlichen Gründen wird gerade dies oft vernachlässigt. Stattdessen basieren die bestimmenden Faktoren für die Kommunikation auf dem, was das Management für wichtig hält, und nicht auf den Bedürfnissen der Organisation. Wenn Sie schon einmal erlebt haben, warum Veränderungsinitiativen nur eine Priorität des Managements bleiben und nicht zu einer unternehmensweiten Reise werden, dann liegt dies höchstwahrscheinlich an der Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Management und Mitarbeitern.

Unser Anspruch ist, dass alle Manager einen wertvollen Beitrag zur Umsetzung von Veränderungen mit größerer Auswirkung leisten können, wenn sie die Gelegenheit ergreifen, an der Oberfläche des Unternehmens zu kratzen und die Emotionen zu verstehen, die sich darunter verbergen.

Irrtum 4: Wenn wir die Antwort nicht haben, sollten wir das Gespräch vermeiden

Kennen Sie den Typ Mensch, der immer die Antwort auf alles hat? Es ist selten eine Eigenschaft, die Vertrauen oder Beziehungen fördert. Im Gegenteil, sie lässt den Menschen oft besserwisserisch und hochmütig erscheinen. Noch wichtiger ist, dass sie das Signal an andere sendet, ihr Beitrag oder ihre Bewertung seien nicht wichtig.

Stellen Sie sich vor, wie dies in einem organisatorischen Umfeld aussieht. Wenn man Änderungen ankündigt, sollte das Fehlen von Antworten nicht als Schwäche wahrgenommen werden. Stattdessen bietet es eine Gelegenheit, Vertrauen zu gewinnen, da es ein Signal der Ehrlichkeit aussendet und die Gelegenheit für den Dialog und die Einbeziehung der Organisation in das Finden der Antwort bietet.

Irrtum 5: Wir haben ihnen die Zahlen und Fakten geliefert, also sollten wir auf dem richtigen Weg sein

Zahlen, Daten, Fakten – kurz ZDF – erfreuen sich auf höheren Managementebenen hoher Beliebtheit. Oft wird diese Vorliebe dann bei der Change Communication in die Organisation hineinprojiziert, da sie den Grundstein für ein rationales Verständnis des Wandels und letztlich den Wandel an sich legen soll. Rationale Botschaften sollten jedoch niemals alleinstehen, wenn es darum geht, die Organisation zu mobilisieren und zu involvieren, denn sie sprechen nur den Verstand an.

Dies ist wahrscheinlich der häufigste Fehler, den wir bei der Umsetzung von Change Projekten erleben: das Unterschätzen von Emotionen. Die Herzen der Mitarbeiter anzusprechen und zu berücksichtigen, dass alle Menschen durch die Erfüllung eines größeren Ziels motiviert werden, sollte für das Management der wichtigste Faktor der Change Communication sein.

Wenn Sie einen oder mehrere der oben genannten Punkte erkennen, sind Sie nicht allein. Trotz des zunehmenden Bewusstseins für die Fallgruben von Veränderungsinitiativen und der Bedeutung eines gewissen Maßes an Change Management wird die erkenntnisorientierte Change Communication allzu oft vernachlässigt. Kommunikation endet oft als Ad hoc Disziplin, die bei Beginn der Implementierungsphase, also zu spät, in Form von Mails, Power-Point-Folien und uninspirierten Town-Hall-Vorträgen ihren Niederschlag findet.

Natürlich sind all diese Dinge besser, als gar nichts zu unternehmen. Aber die gelegentlichen Ad-hoc-Botschaften werden nicht ins Ziel führen. Der Grundstein für den Wandel im Zuge eines Projektes wird schon Monate vorher gelegt, wenn die Organisation auf die kommenden Veränderungen aufmerksam gemacht wird. Eine gemeinsame Core Story über den Wandel zu vermitteln, bevor die Veränderungen tatsächlich eintreten, ist von entscheidender Bedeutung, um Menschen für sich zu gewinnen und eine gemeinsame Richtung zu setzen. Es geht darum, schon in der Design-Phase eines Projektes die strategische Ausrichtung der Change Communication festzulegen, eine gemeinsame Sprache über die anstehenden Veränderungen zu schaffen und der Organisation ein klares Zielbild zu geben.

Wenn Sie also kurz davorstehen, eine neue Veränderungsinitiative zu starten, dann fragen Sie sich: Haben Sie die Organisation mit an Bord? Wenn nicht, dann lassen Sie sich von diesem einfachen Ansatz zur Change Communication inspirieren.

So einfach dieser Ansatz auch erscheinen mag, er steht im krassen Gegensatz zur Change Communication, wie sie in den meisten Change Programmen betrieben wird. Erstens, weil er großes Augenmerk auf die Zeit vor dem Launch der Kommunikation legt. Zweitens, weil er die Kommunikation als einen kontinuierlichen Prozess und nicht als ein Werkzeug betrachtet. Allein durch das Verständnis von Kommunikation als einen gut geplanten Handlungsablauf wird es Ihnen gelingen, die Organisation von Bewusstsein hin zu Engagement und Eigenverantwortung zu führen und für den Wandel zu gewinnen.